Что Такое Регламент И Как Его Составить?

Регламент в коммерческой организации – это организационно-распорядительный документ, в котором пошагово описывается определенный бизнес-процесс с момента его начала до завершения. Регламенты строго индивидуальны и могут действовать только в той организации, которая утвердила их для себя.

Что является содержанием регламента?

Как составить регламент организации, учитывая его разновидности — Среди общего объема организационно-правовой документации особо следует выделить документы, в которых прописаны порядок и методы выполнения производственных процессов: регламенты и инструкции.

Общепринятая терминология в настоящее время отсутствует, и каждая компания называет соответствующие документы по-разному (инструкция, положение, методическая инструкция, стандарт и т.д.). Для удобства выделим следующие определения: Регламент процесса (или просто регламент) определяет, как должны взаимодействовать подразделения, а также работники организации в пределах одного производственного процесса.

Слова с той же смысловой нагрузкой: процедура, регламент, стандарт процесса, положение о процессе и т.п. Методическое инструкция – сборник унифицированных правил и методов, описывающих выполнение определенных действий, которые не зависят от исполняющих данный вид деятельности сотрудников.

Слова с той же смысловой нагрузкой: методическая инструкция, методические указания, методичка и т.д. Рабочая инструкция определяет последовательность выполнения взаимосвязанных либо не взаимосвязанных действий в пределах конкретных процессов определенным подразделением предприятия или его сотрудником.

Разницу можно пояснить на примере инвестиционного планирования внутри предприятия. Инвестиционные инициативы можно выразить через стандартизировано составленные инвестиционные проекты. После того как плановый отдел проведет сравнительный анализ, проекты рассматриваются инвестиционным комитетом компании.

В методической инструкции содержатся правила и формулы, по которым рассчитываются показатели инвестиционного проекта. Они не зависят от должности сотрудника, занимающегося расчетами, подразделения, а также от содержания проекта. Содержанием регламента является порядок, согласно которому осуществляется взаимодействие определенных подразделений организации, условия передачи документа от одного подразделения другому, сроки, в течение которых бумаги проходят все инстанции.

Описаны производственные процессы, относящиеся к подаче и предварительному обсуждению инвестиционной инициативы, процедуре подготовки инвестиционных проектов согласно утвержденной методике и порядок предоставления этой документации в плановый отдел и инвестиционный комитет.

• Рабочая инструкция сотрудника содержит фрагменты регламента предприятия и методы, позволяющие осуществить сравнительный анализ инвестиционных проектов (либо ссылки на них).
• По факту общий порядок, а также детали и методы выполнения производственного процесса для каждого рабочего места бывают включены в единый документ.

С одной стороны – это удобно, так как все нюансы описаны в одном документе, с другой – такое объединение зачастую является следствием плохо развитой системы документации внутри компании. Регламент бюджетирования или Положение об оплате труда – всеобъемлющие документы, размер которых достигает в крупной организации нескольких сотен страниц.

1. Текст, насыщенный таблицами и схемами, дополненный формулами и прочими описаниями производственных процессов предприятия, действует подавляюще на сотрудников, несмотря на то, что к каждому из них имеет отношение только малая часть текста.
2. Но и распределить описание производственного процесса по нескольким документам достаточно сложно (если нет специализированных средств).

В этом случае необходимо отслеживать целостность пакета документов:

• Согласованность действий сотрудников (сроки, условия, порядки), описанных в разных частях;
• Единство используемой терминологии;
• Корректность перекрестных ссылок в документации;
• Единый стиль оформления используемых документов.

Каждая фирма самостоятельно выбирает наиболее удобную форму описания порядка и методов выполнения работы. Единые требования к структуре и содержанию регламентов не утверждены на законодательном уровне. Исключением из сложившейся ситуации являются административные регламенты, так как для них есть правила, определяющие, как их составить и утвердить, а также имеются методические рекомендации.

Что такое регламент в техническом регулировании?

2. Обозначение понятия регламент — В зависимости от сферы, в которой применяется понятие «регламент», он может иметь разное обозначение:

• Этапы проведения массового мероприятия. В первую очередь, речь идет о собраниях, заседаниях, конференциях и съездах участников разных представительных государственных органов;
• Документ, где описаны особенности выполнения конкретных действий. В данном случае, процесс возглавляет один человек, в чьём подчинении есть группа людей. Она набрана с целью выполнения текущего бизнес-проекта. В таком регламенте указывают сроки выполнения каждого из этапов;
• Совокупность правил, направленных на урегулирование работы какого-либо из учреждений. Также это может касаться конкретной организации или предприятия;
• Регламентом иногда называют нормативные акты международного назначения;
• Документ, устанавливающий обязательные требования, которые касаются объекта технического регулирования;
• Разновидность использующихся в ЕС документов, но их чаще всего называют постановлениями;
• Совокупность временно действующих или постоянных правил для урегулирования внутренней деятельности парламента, конкретного лица или нескольких представителей власти. Данный документ готовят, опираясь на действующие в государстве законы. Основной для формирования документа является Конституция. В данном случае, независимо от созыва, в парламенте формируют специальные комитеты. Их деятельность направлена на проверку выполнения всех требований по регламенту.

Понятие «регламент» используют для обозначения большого количества документов и сводов правил в зависимости от вида деятельности.

Как составить регламент компании?

Для чего нужен регламент организации — Регламент в коммерческой фирме является организационно-распорядительным документом. В нем поэтапно и детально расписывается процесс создания компанией продукта или услуги, предназначенной для потребителя. Процесс описывается с момента его старта и до логического завершения.

1. То есть новый работник предприятия после прочтения данного документа должен составить для себя четкую картину того, в каком направлении движется фирма, какие задачи решает, в чем заключается его непосредственная работа, и оперативно включиться в бизнес-процесс.
2. Как правило, чтобы составить регламент компании нанимаются сотрудники консалтингового агентства.

Однако создание основополагающего для организации документа не обходится без помощи непосредственных участников, вовлеченных в бизнес-процесс – сотрудников предприятия, для которого он и разрабатывается. Часто возникают ситуации, когда в создании одного продукта принимают участие сразу несколько отделов организации.

Для координации действий и исключения ситуаций, в которых сотруднику одного отдела приходится подчиняться руководителю другого без распоряжения непосредственного начальника, а руководителям отделов приходится вступать в длительную переписку, выясняя конкретные детали задания и рамки полномочий. Всего этого можно избежать, если своевременно разработать и создать регламент компании, в котором будут учтены подобные взаимоотношения.

Рядовому исполнителю при этом не придется ждать распоряжений начальства, и он сможет включиться в процесс разработки продукта без лишней волокиты. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что правила, разработанные для каждой подобной ситуации, будут приносить организации только пользу.

• Регламентирование требует серьезных денежных вложений. Наем специалистов высокого класса, занимающихся разработкой регламента, обходится недешево, да и затраченное время собственных работников тоже стоит денег.
• Любой процесс постоянно развивается, Условия, в которых создается корпоративный продукт, постоянно меняются, на место старых сотрудников приходят новые, и их методы работы могут отличаться от принятых в компании. Соответственно, изменяются ранее установленные схемы осуществления бизнес-процессов. Такие перемены также необходимо отслеживать и реагировать на них усовершенствованием регламента организации, что, в свою очередь, ведет к новым денежным тратам.
• Подход к выполнению процесса, когда «шаг в сторону равносилен побегу», гасит инициативность специалистов предприятия, что негативно сказывается на эффективности их работы. Ведь оптимизация процессов на 90 % зависит от тех, кто непосредственно над ними работает.
• Внедрение регламента практически гарантированно влечет за собой сопротивление работников, независимо от того, вовлечены ли данные специалисты непосредственно в процесс выполнения регламентированных работ или это «сочувствующие» коллеги. Чтобы преодолеть подобное неприятие регламента, необходимы временные и денежные затраты.

Исходя из вышеперечисленного, задача по разработке этого нормативного документа компании должна в первую очередь касаться типовых процессов. Способ их выполнения в организации не будет меняться с изменением внешних условий. Перечень осуществляемых работ, нацеленных на создание корпоративного продукта или услуг, для которых необходимо составить регламент, индивидуален.

Он всегда разрабатывается под конкретную фирму с учетом различных влияющих факторов. Как дирижер руководит слаженным исполнением мелодии оркестром, так и инструкция по выполнению рабочих процессов помогает сотрудникам организации четко и слаженно выполнять задачи предприятия как коллективным методом, так и при индивидуальном подходе.

Слаженность работы означает следующее:

• Любой работник предприятия стремится к выполнению поставленных задач, что вкупе помогает достигнуть общего результата;
• Сотрудники предприятия действуют синхронизировано;
• Выполнение процесса не прерывается даже в случае смены руководства компании или увольнения одного или нескольких работников организации.

В итоге деятельность коллектива получается слаженной благодаря созданному единому кругу понятий, общим требованиям, касающимся начального и конечного этапов создания корпоративного продукта или услуги, доступной информации о происходящих в компании процессах и синхронным действиям работников.

Что такое регламентация исполнителей?

Три принципа составления хорошего регламента организации — 1. Т ребуется внедрение системы регламентирующей документации, которая будет регулировать деятельность компании на высшем, среднем и исполнительном уровнях, При отсутствии подобной конструкции создание четкого, понятного регламента предприятия, в котором будут учитываться интересы всех участников бизнес-процесса, станет невозможным.

1. В положении, наряду с общими нормами и принципами, описывающими совокупную деятельность компании, должны быть также обозначены конкретные правила, касающиеся отдельных направлений работы фирмы (общие задачи должны быть разбиты на ряд простых);
2. В положении должны быть прописаны уровни ответственности и указаны лица, отвечающие за выполнение задач и целей конкретных направлений деятельности предприятия;
3. Положение должно четко и ясно ориентировать сотрудников:
   • в управленческой структуре организации в целом;
   • в том и или ином направлении работы компании;
   • в системе, регулирующей деятельность фирмы;
4. Должны содержаться указания на документы, более детально описывающие конкретные правила (к примеру, регламент, где будут указаны способ задействования управленческих принципов и методы достижения ожидаемых результатов и установленных целей).

Абстрагируясь от «верхних» уровней управления организацией, в качестве основных требований, предъявляемых к регламентирующей документации, можно выделить следующие:

1. Указание четкой последовательности выполняемых конкретным исполнителем операций;
2. Установление способов взаимодействия работников предприятия;
3. Фиксация требований, предъявляемых к промежуточному и итоговому результату, достигаемому путем выполнения конкретных бизнес-процессов компании.

Задавшись целью регламентировать деятельность компании, необходимо понять, какие уровни будет затрагивать процесс регламентации. Практика показывает, что в данном вопросе существует два противоположных подхода:

• Регламентация будет затрагивать все уровни, вплоть до конкретных исполнителей, Данный регламент будет нацелен на то, чтобы превратить исполнителя в подобие некоего «биоробота», где любое нерегламентированное действие будет приводить к штрафным санкциям со стороны руководства;
• Необходимо обозначить общие принципы деятельности организации, а дальнейшие решения, касающиеся выполнения конкретных бизнес-процессов будет принимать руководитель, то есть все будет зависеть от него.

В случае с применением второго подхода компания всецело полагается на руководителя предприятия, рассчитывая на его разумность и адекватность принимаемых им решений. Такой вариант развития предприятия не менее эффективен, чем подход со строгой регламентацией, однако эффективно применяться он может в сравнительно небольших организациях с численностью сотрудников от 70 до 300 человек (зависит от сферы деятельности компании).

В подобных компаниях действует принцип «джентльменского соглашения», то есть большая часть распоряжений отдается в устной форме или доводится до исполнителей при помощи бессистемных, разрозненных записок. И это работает! Правил в подобной организации не так уж и много, компания сохраняет управляемость за счет малочисленности персонала.

Существенный плюс такого способа управления компанией – ее гибкость и мобильность. Подобный способ коммуникации и распространения распоряжений является наиболее быстрым (руководителю легко реорганизовать выполняемые предприятием процессы, не затрачивая время на согласование изменений).

1. Соответственно, организация оперативно реагирует на изменение внешней среды и быстро подстраивается под новые условия работы.
2. Способность оперативно решать вопросы, быстро подстроиться под требования заказчика является основным конкурентным преимуществом среди малых предприятий.
3. Когда клиент требует «того же, только в фиолетовой рамочке», заказ получит та компания, которая сможет наиболее быстро удовлетворить эти запросы, то есть оперативно изменить устройство своих рабочих процессов.

Увы, но регламентация не способствует такой быстроте принятия решений. На подобном предприятии принципы управления и контроль за их осуществлением задает непосредственный руководитель (собственник(и), генеральный директор и т.д.), полагаясь на собственную харизму и организаторские способности.

Однако не стоит забывать и о первом подходе – детальной регламентации. В любой организации наступает момент (увеличение персонала, пересмотр правил), когда метод гибкого и оперативного решения насущных вопросов обретает противоположный смысл и превращается в бич компании, создавая хаос в среде управления.

Когда решения принимаются всеми на различных уровнях и при этом достаточно быстро, воссоздается ситуация из басни Крылова «Лебедь, рак и щука». В качестве наглядного отрицательного примера такого метода управления можно привести случай из практики руководителя одной компании.

Ответственный сотрудник, отвечающий за планирование производства, каждый день в 23.00 передавал в цех запланированный к выпуску перечень продукции, распределенный по сменам, надеясь, что задача будет вовремя выполнена (предприятие пребывало на этапе становления, производственные мощности еще не работали в полную мощь, и компания продавала свой товар, можно сказать, «с колес»).

Утром сотрудник организации контролировал выполнение поставленных задач, и оказывалось, что произведена была совершенно иная продукция и в других объемах. Виновником произошедшего всегда оказывался руководитель какого-нибудь отдела, который звонил в цех в 00.00, удивлялся тому, что выпуск нужной ему одному продукции запланирован в таких малых объемах и отдавал новые распоряжения.

Как итог, сбалансированный план рушился, на предприятии царил хаос. Данный пример иллюстрирует необходимость внедрения жесткого регламента компании с детальным описанием выполняемых процессов, включая уровень конкретного исполнителя. Ведь каждый руководитель преследует свои цели, которые часто не коррелируются с задачами других отделов, каждый пытается «перетянуть одеяло» на свою сторону.

В итоге можно наблюдать следующую картину – подразделение выполняет свои задачи на «отлично» либо направление хорошо продвигается, а в целом в организации – бардак. Однако меру необходимо соблюдать во всем. К примеру, описывая регламент бизнес-процессов, бессмысленно переходить к описанию конкретных операций.

1. Это может выглядеть несколько комично: «Бухгалтеру необходимо включить компьютер, найти на рабочем столе ярлык 1С, выполнить подключение к удаленной базе», да и времени подобное описание отнимет довольно много.
2. Работник с высокой квалификацией обязан быть компетентен в области применения своих профессиональных навыков – сотрудник бухгалтерского отдела знает, на какие счета ложатся затраты, водитель – умеет профессионально управлять автомобилем.

Иначе возникает закономерный вопрос – а как такие люди стали сотрудниками вашей компании? Золотую середину при написании регламента можно найти, ограничившись описанием действий. Например: «Необходимо проверить первичную документацию по тем-то и тем-то параметрам», «открыть 1С 8.1, перейти к документу ТОРГ-12» и т.д.2.

П ри отсутствующей схеме бизнес-процессов, очень сложно провести проверку регламента, еще сложнее окажется составить хорошую регламентирующую документацию. Если речь идет о качественном упорядочивании деятельности предприятия, то наличие схемы (в качестве приложения), описывающей протекание бизнес-процедур в организации, просто необходимо.

Ее наличие способно решить главную проблему любого регламента – отсутствие жесткого и четкого представления бизнес-процесса как описания поэтапного выполнения определенных процедур и действий, нацеленных на достижение значимых для компании результатов.

1. Когда схемы нет, описание бизнес-операций в регламенте компании сводится к регулированию деятельности конкретного отдела или работника, что неправильно (как раз такая ситуация описана выше в отрицательном примере с выпуском запланированной продукции).
2. Управляя процессом, вы связываете и организуете деятельность предприятия на горизонтальном уровне, преследуя цель повысить эффективность организации и достигнуть нужных результатов (создать внешний/внутренний корпоративный продукт или услугу).

Вы решаете и преодолеваете «межклановые разногласия отделов и сотрудников». Попытаемся найти ответ на вопрос: «Что для компании представляется значимым результатом?», рассмотрев пример бизнес-процесса поставки горюче-смазочных материалов (ГСМ):

1. ГСМ доставлены на склад?
2. ГСМ доставлены на склад + первичная документация передана бухгалтерии?
3. ГСМ доставлены на склад + первичная документация передана бухгалтерии + выполнено оприходование материалов (они появились на остатках, а затраты списались по бухгалтерии)?

Правильный ответ – последний пункт. А это значит, что в конкретном примере в бизнес-процессе поставки ГСМ, наравне с кладовщиками и грузчиками принимают участие и работники бухгалтерии. Все перечисленные исполнители будут вовлечены в выполнение одной бизнес-деятельности, их действия будут отражены в одном бизнес-процессе, общем для всех, соответственно, опираться в своей деятельности они будут на один регламент.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что совокупность правил ведения бизнес-процесса – это не положение об отделах и набор должностных инструкций, а отдельный документ. Однако стоит заметить, что проблема согласованности регламента организации и должностных инструкций никуда не делась. Из практики следует, что созданный под определенную бизнес-деятельность регламент оказывается намного более подробным, чем должностные инструкции, но в смысловой нагрузке оба документа пересекаются.

Эти документы необходимо согласовать, чтобы в дальнейшем они не противоречили друг другу. Как раз для того, чтобы разобраться в подобных нюансах и не проделать большой объем ненужной работы (не составить неверный регламент), стоит заранее ознакомиться с тем, как протекают процессы.

Без модели (схемы) тут не обойтись. От того, каким образом в организации осуществляется моделирование бизнес-процессов (составляются описания выполнения работ, взаимодействия отделов), будет напрямую зависеть качество разрабатываемого для компании регламента. Тщательно проработанный и продуманный образец даст четкое понимание происходящих в компании процессов и позволит составить хороший, понятный нормативный документ.

Рассмотрим основные требования к тому, как нужно составлять модели бизнес-процессов. Независимо от способа описания схема должна давать исчерпывающие ответы на следующие вопросы:

• Каковы «входы» и «выходы» процесса?
• Что представляют собой процедуры, составляющие процесс?
• Кто отвечает за выполнение каждой отдельной операции?
• Какой результат должен быть достигнут по завершении бизнес-процесса?
• Кто является получателем результата, и для чего он ему нужен?

Описывая бизнес-процесс, очень важно уделять внимание даже самым, казалось бы, незначительным вопросам, например, выбору носителей информации и способов ее передачи. Передача информации в устной форме может быть равносильна игре в «испорченный телефон», так как существует риск частичной или полной утери данных.

Однако это не означает, что использование устного способа передачи информации недопустимо. Концепция информационных носителей со временем может измениться (прогресс не стоит на месте), соответственно, носители превратятся в объект для проведения оптимизации, и к ним будут применяться новые правила выполнения работ (моделей поведения).

В сети Интернет размещено множество статей и тренингов, посвященных тематике разработки регламента организации. Непосвященного человека при первом знакомстве с вопросом могут испугать аббревиатуры BpWin, eEPC, VAD, Aris, IDEF, но это всего лишь инструменты, которыми может овладеть каждый, кто поставит перед собой такую задачу.

• Автоматизации процессов, участвующих в создании корпоративного продукта или услуги;
• Оптимизации/регламентации бизнес-процессов.

Разные цели предполагают разные требования к моделированию. В первом пункте речь идет о роли IT-систем, которую они играют в осуществлении бизнес-процессов, и о том, какие требования предъявляются к IT-системе с позиции БП. В данном случае схемы применяются для грамотной постановки задач по автоматизации, разработке программного обеспечения и т.д.

Второй пункт касается непосредственно самих моделей. Для проведения успешной регламентации/оптимизации бизнес-процессов модели должны быть предельно ясными, простыми и однозначными, нести максимум информации в лаконичной форме, чтобы, изучив их, у любого сотрудника компании возникло понимание того, каким именно образом корпоративные бизнес-процедуры осуществляются.3.

У хорошего регламента организации должна быть жесткая и четкая структура, однозначно связанная со схемой БП, Регламент компании должен дополнять, раскрывать схему, на основе который он был составлен. Если он никак не будет связан с моделью осуществления бизнес-процессов, то он, скорее всего, будет напоминать сочинение на свободную тему и не будет соответствовать принципу «жестких требований».

Примером может служить следующая цитата: «Специалист отдела маркетинга оценивает прибыльность объекта. Если небольшой по стоимости объект находится в большой отдаленности от расположения производственных подразделений и требует значительных затрат на перебазировку, то он является неприбыльным. Если же удаленный объект является крупным по стоимости и предполагает длительные сроки строительства – такой объект является доходным.

Прибыльными также являются объекты, находящиеся в непосредственной близости от производственных подразделений». Напоминает знаменитую фразу из «12 стульев» Ильи Ильфа и Евгения Петрова: «Это ваш мальчик? – Мальчик. Кто скажет, что это девочка, пусть первым кинет в меня камень».

Приведенная цитата является регламентом. Вопрос в том, задал ли он необходимые правила (нужную модель поведения) специалисту из отдела маркетинга? Само собой, нет. Между прочим, это цитата из документа, принятого в крупной российской компании и прошедшей сертификацию по стандарту ISO. Тут и всплывает главная проблема этого стандарта – нет требований и технологий управления процессами (описаний, регламентации, оптимизации), которые можно было бы замерить.

Давайте попробуем сделать эти замеры. Для этого обратимся к схеме. У данной схемы есть четкая структура. Она поделена на пять полей. Четыре вертикальных:

• «Исполнители» – должность или роль, отвечающая за определенную процедуру бизнес-процесса;
• «Процедуры» – название процесса, а также при необходимости перечень действий исполнителей;
• «Условия (исключения)». Здесь указываются возможные варианты результатов выполнения операций исполнителем, которые зависят от решений, принимаемых в процедурных рамках;
• «Результаты» – все итоги, полученные исполнителем («входы» процедуры/процесса) либо произведенные им.

Горизонтальное поле – это «область описания субъекта», где исполнители отделены друг от друга. У регламента БП должна быть сходная структура. Выразим это в таблице:

Положительным результатом операции являются: 1. Оформленная заявка на осуществление платежа; 2. Корректно заполненный счет на оплату Счет на оплату и заявка на осуществление платежа должны быть переданы бюджет-менеджеру до 12:00 пятницы Исключений нет 2.

Руководитель ЦФО Проверка заявок, формирование планов платежей ЦФО на неделю, а именно: – проверяет обоснованность заявки (действительно ли данные расходы необходимы); – в случае необходимости уточняет срочность и обоснованность платежей у исполнителей; – контролирует наличие всех реквизитов; – Вносит все утвержденные им заявки в форму плана платежей (указывая статью бюджета и номер проекта, если заявка относится к конкретному проекту); – высылает заполненный план платежей ЦФО на неделю бюджет-менеджеру Положительным результатом процедуры является заполненный план платежей ЦФО на неделю, высланный бюджет-менеджеру План платежей ЦФО на неделю должен быть заполнен согласно установленной форме (см.

FIN-FM-005) и выслан бюджет-менеджеру до 14:00 пятницы Исключений нет 3. По аналогии Четкое структурирование материала и жесткая связь со схемой делают невозможным расхождения между моделью и описанием процесса. Но действительно ли это удобно? Плюсы такого способа:

• Четко прослеживается связь со схемой;
• Легко идентифицировать положение нужного объекта;
• Каждая ячейка содержит конкретную информацию, поэтому разработчик не сможет что-то упустить из виду.

Минусы – сложно разрабатывать и неудобно работать с таблицей, содержащей большое количество текста. Получается слишком объемный документ, в котором нерационально используется пространство (каждый столбец содержит разное количество текста). Столбик «Что выполняет» всегда будет содержать в несколько раз больше текста, чем столбик «Кто выполняет».

А как-то использовать пустое пространство нельзя, так как потеряется смысл этого приема предоставления информации. Текст получается слишком растянутым и узким, читать его очень некомфортно. А наша задача – представить все так, чтобы исполнителю было легко и удобно знакомиться с содержанием документа. Кроме этого, процедура может иметь несколько исключений со сложным описанием.

Для того чтобы включить эту информацию в таблицу, придется сделать ее динамической или отказаться от принципа адресации, а это делать нежелательно. Пронумеруем все поля таблицы и применим к ней такое понятие, как «транспонирование матрицы». Это поможет сохранить плюсы таблицы и нивелирует минусы.

Если мы транспонируем эту матрицу, то текст будет структурирован следующим образом: n.n.1. Кто выполняет процедуру.n.2. Что делает (какие действия совершает) при выполнении процедуры.n.3. Что является результатом процедуры.n.4. Требования к результатам процедуры.n.5.

Описания первого исключения или условия выполнения процедуры.n.6. Описания второго исключения или условия выполнения процедуры.n.m. Описания m-го исключения или условия выполнения процедуры. n – это всегда название операции в четком соответствии со схемой. В n.1 всегда формулируется, кто и после чего выполняет данный процесс (согласно модели БП), n.2 – действия, которые исполнитель должен выполнить, чтобы гарантировано получить указанные в n.3 результаты.

В n.4 находится перечень требований как к качеству выполнения процедуры, так и к ее результатам (по времени, качеству, стоимости и тому подобному), n.5, n.6, n.7 и далее до m описывают все возможные известные ограничения на исполнение операции (из серии «в случае, если – то»).