Для Чего Необходимо Внедрение Стандартов Сервиса?

Для Чего Необходимо Внедрение Стандартов Сервиса
Энциклопедия маркетинга На данный момент не существует единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Главная цель стандартов обслуживания — создать для компании уникальное конкурентное преимущество. Поэтому стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании, и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

Цель данной статьи — поделиться информацией о тех основных подходах, которые присутствуют в разработке стандартов в настоящее время, описаны в литературе либо использовались в практике работы реальных компаний. Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций.

Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками. Только при наличии продуманных и реально действующих стандартов магазин или торговая сеть могут претендовать на высокое качество обслуживания покупателей.

Для чего нужны стандарты сервисного обслуживания?

Стандарты обслуживания Стандарт для сотрудников + выгода для клиентов Клиенты не уходят в никуда: потерянный Вами клиент сегодня — это клиент Вашего конкурента завтра Качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке.

  • Это утверждение применимо к любому сегменту рынка: FMCG; продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам.
  • Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта (товара, услуги) качество обслуживания при продаже продукта оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное конкурентное преимущество и максимально удовлетворить потребителя.

И тут на помощь приходит Услуги по, без которых сложно представить эффективное развитие Компании. С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами, потребности покупателя активно меняются. Общемировая тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре / услуге на потребности в принадлежности к некой группе, в признании статуса, в хорошем отношении (все хотят получать удовольствие не только от покупки, но и от самого процесса обслуживания).

  1. Удовлетворение таких потребностей относится к нематериальным факторам лояльности.
  2. В последнее время акцент в обслуживании все больше смещается в сторону выстраивания с клиентами / покупателями хороших отношений, т.е.
  3. Розничная сеть сегодня вынуждена предлагать не только широкий качественный ассортимент товаров / услуг по хорошим ценам, но и быть эмоционально привлекательной, превосходящей ожидания своих клиентов.

Поэтому помимо основных, ключевых моментов, ставших стандартом в отрасли, компания должна реализовать или усовершенствовать те звенья процесса обслуживания, которые важны и необходимы конкретной целевой аудитории, и которые добавляют ценности самой услуге или продукту в глазах потребителей.

  1. Каждая компания интуитивно и каждая по-своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и проголосовал за компанию кошельком и ногами снова и снова.
  2. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны — не одно и то же.
  3. Компании необходимо чаще общаться со своим потребителем, всестороннее изучая его потребности и выявляя ожидания, получая и анализируя обратную связь, регулярно опрашивая менеджеров по продажам, а также собственными глазами наблюдая за процессом продажи и последующего общения персонала с потребителем.

Важную роль здесь играют опросы потребителей, а современный, математический аппарат позволяет выявить латентные зависимости на рациональном и эмоциональном уровнях восприятия. Корпоративный стандарт обслуживания — это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания.

Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду. На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в компании разрабатывается система управления качеством обслуживания, в которой особое место отводится стандартам обслуживания.

Само слово означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом. Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, «золотой» стандарт обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить лояльность потребителей.

К разработке стандартов следует подходить серьезно. Это — часть корпоративной культуры, маркетинговой и HR деятельности компании, показатель управленческой состоятельности и отражение потребительских желаний и выгод. Главная цель стандартов обслуживания — закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина.

В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести. Основные Задачи стандартов Обслуживания КЛИЕНТОВ Следующие.1.

Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК).

Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных / стандартных действий или ситуаций.3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников. Основные принципы разработки стандартов обслуживания (СО): 1.

СО должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты обcлуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми.Тем самым понятие качественное обслуживание КЛИЕНТОВ НЕ является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. То же самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.2.

СО должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента — второстепенно.3. СО должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта.4. СО должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.5.

  1. СО должны разделять все члены команды — как менеджеры, так и рядовые сотрудники.6.
  2. СО должны быть публично анонсированы.7.
  3. СО необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.8.
  4. СО могут и должны меняться со временем.
  5. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.9.

Стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Если Вы установили доставку Ваших продуктов или услуг за два дня, но не имеете достаточного персонала, то никакие лозунги и обучение персонала не позволят Вам достичь установленного стандарта.10.

Установленные стандарты должны иметь под собой четко прописанные процедуры и технологические инструкции. Данное документирование позволяет обосновать установленный стандарт и выявить причины его невыполнения. В противном случае вся работа по внедрению стандартов обслуживания сведется к поиску виновных, от которых клиенту лучше не будет.

Структура и содержание стандарта обслуживания, При разработке Стандарта обслуживания, как и любого другого корпоративного документа, следует руководствоваться не только здравым смыслом, но и удобством восприятия для «конечного пользователя» — сотрудника компании.

  • К сожалению, часто в отечественных компаниях принцип клиентоориентированности не распространяется на собственных коллег.
  • И тогда появляются бизнес-процессы обслуживания клиентов, «нарисованные» с использованием методологии IDF0 в программах ARIS или BPWin.
  • Заметим, что технологии, разработанные для оптимизации сложных производственных или коммерческих бизнес-процессов и внедрения корпоративных ERP-систем в данном случае должны использоваться очень осторожно.

Понятно, что для восприятия подобных блок-схем требуется знание соответствующего программного обеспечения и методологии. Именно поэтому Важное Значение имеет Структура подачи, представления Стандарта обслуживания.

  • ПРИМЕР 1.
  • Разработка стандарта на основе техники продаж.
  • Некоторые компании создают Стандарты обслуживания, опираясь на этапы техники продаж. В этом случае разделы стандарта могут выглядеть следующим образом:
  • Вступление в контакт с клиентом
  • Выявление потребностей
  • Презентация продукта и компании
  • Формирование предложения
  • Работа с возражениями
  • Завершение контакта Большинство компаний дополнительно выделяет в Стандарте раздел, посвящённый корпоративному стилю в одежде и внешнем виде (т.н. дресс-код). В процессе проведения мониторингов качества обслуживания по технологии «тайный покупатель» (MysteryShopping) наша компания более, чем в 70% случаев сталкивается с тем, что компании не имеют структурированного стандарта обслуживания клиентов. Обычно существуют инструкции по тем или иным вопросам, связанным с обслуживанием клиентов, заказом и выкладкой товара и т.д, Единый документ, содержащий требования к различным аспектам обслуживания клиентов (Корпоративный стандарт обслуживания) удобный для обучения новых сотрудников, регулярного контроля, оценки каждодневной работы — всё ещё редкость. Поэтому часто Стандарт обслуживания создаётся нашими Клиентами на основе чек-листа, разрабатываемого при подготовке к проверкам качества обслуживания. Чек-лист — это анкета, содержащая параметры, связанные с обслуживанием клиента и обязательные для выполнения персоналом компании.
    1. ПРИМЕР 2.
    2. Структура чек-листа для оценки качества обслуживания автосалона.
    3. Ниже приводится вариант структуры чек-листа для оценки работы автосалона:
  • Телефонные переговоры с клиентом (скорость снятия трубки при входящем звонке клиента, выполнение требований телефонного этикета — представление, обращение к клиенту по имени, предоставление клиенту первичной информации, формирование договорённости о встрече, напоминание клиенту о дате визита и тест-драйва и т.д.)
  • Параметры внешней среды (рекламная навигация, состояние парковок, состояние здания автосалона, состояние входной группы и пр.)
  • Параметры внутренней среды: — чистота и порядок в торговом зале (шоу-руме), — удобство навигации, визуальная коммуникация, представленность информации о маркетинговых акциях, о дополнительных услугах, состояние и организация различных функциональных зон, туалетов,, и пр — состояние торгового оборудования — выполнение корпоративных правил мерчендайзинга продукции
  • Параметры организационной среды: — внешний вид менеджеров по продажам, — компетентность и профессионализм при взаимодействии с покупателями, знание продукта (технические характеристики и др.) — владение техникой продаж: установление контакта, выявление потребностей, формирование предложения, работа с вопросами и возражениями (способы аргументации, в том числе, знание преимуществ продаваемого товара), выход из контакта, завершение продажи, занятость персонала текущей работой, посторонние разговоры, иные действия не связанные с функциональными обязанностями.
  • Тест-драйв: — Выполнение правил организации тест-драйва — Презентация автомобиля в ходе пробной эксплуатации — Сравнительный анализ тестируемой марки с «одноклассниками» других Брендов Дополнительно в чек-лист (и, соответственно, в Стандарт обслуживания) может входить раздел «Обслуживание в кассе ». Удобство такой структуры Стандарта обслуживания очевидно — этого готовая основа для обучения, контроля и оценки персонала. Полученные в ходе мониторинга качества обслуживания результаты выполнения корпоративного стандарта обслуживания могут использоваться по следующим направлениям: — Оценка эффективности и корректировка программ обучения торгового персонала — Оценка эффективности системы подбора персонала — Обеспечение взаимосвязи реализуемого в работе качества обслуживания клиентов и уровня оплаты труда — Оценка эффективности работы руководителей магазинов (старших менеджеров) ПРИМЕР 3. Содержание корпоративного стандарта обслуживания покупателей с учётом корпоративных ценностей и культуры.
    1. Основные ценности Компании
    2. Принципы работы Компании с Клиентами
    3. Корпоративные нормы

    3.1. Внешний вид торгового персонала 3.2. Процесс личной продажи в торговом зале 3.3. Процесс переговоров с клиентами по телефону 3,4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами 3.5. Взаимодействие между сотрудниками 3,6. Поведение в конфликтной ситуации 3.7.

    Документооборот и работа с информацией 3.8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени) 3.9. Отношение к собственности компании 3,10. Рост и развитие сотрудников компании Разработка и внедрение Стандартов. На ДАННЫЙ Момент НЕ СУЩЕСТВУЕТ единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания.

    Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании. и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет. Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.

    Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса. С чего начать создавать стандарт? Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) этапы / шаги создания и внедрения стандарта? 1 этап.

    Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов, На основе этого анализа описать видение «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества. На данном этапе важно сформировать два типа видений:

    1. Видение «идеальной» организации в целом
    2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности

    При разработке (формулировке) видения идеального обслуживания (стандартов обслуживания) важно учитывать мнения следующих сторон:

    1. Клиенты (их ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки)
    2. Собственники и руководители компании (их видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов)
    3. Руководители линейных подразделений, выборочно — (. Пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т д) сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов
    4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

    При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения. К этому необходимо прибавить разработку модели продажи, характерной именно для данной компании. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства компании с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов. Методы этапа:

  • Опрос-беседа постоянных покупателей (что они ожидают от сотрудников? Какого именно обслуживания?)
  • Интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными (по экономическим показателям) сотрудниками (как они добиваются таких результатов?)
  • Оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (с помощью «Тайного покупателя») 2 этап. Разработка Стандарта обслуживания. Написание документа под названием «Стандарт обслуживания» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать. Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг), в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения. Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой, или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Кроме того, черновой текст можно предложить обсудить персоналу всех уровней организации (от руководителей до уборщицы). Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам. Таким образом, в любом случае необходимо создавать рабочую группу, которая будет является главным «двигателем» разработки Стандарта и впоследствии «проводником» его идей в коллективе. Правила создания рабочей группы: В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности — маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.
    1. Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу ТОП-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
    2. Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты — специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
    3. Определить ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.
    4. Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов. Как показывает практика, наиболее эффективно проводить работу по разработке Стандарта с приглашением внешних экспертов.

    Рекомендуемый порядок работы рабочих групп:

    1. Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)
    2. Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.
    3. Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).
    4. В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.
    5. Окончательный вариант стандарта проходит Аудит со СТОРОНЫ ЭКСПЕРТА рабочей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.
    6. Очень действенным Может Быть проведение предварительного аудита «в режиме реального времени», т.е. осуществление визита представителе целевой клиентской группы в режиме «Тайный покупатель». В этом случае проверяющий заранее знакомится с предлагаемыми стандартами и в процессе визита оценивает, насколько они уместны и удобны, а также насколько реально, с его точки зрения, их исполнение.
    7. Окончательная доработка и оформление в соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.
    8. Утверждение руководством компании. После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.
    Читайте также:  Как Понять Что У Тебя Аритмия?

    3 этап. Внедрение Стандарта. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за его соблюдением. Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).1) Информирование сотрудников о введении стандартов.

    • Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил. Рекомендуется оформить общие стандарты Обслуживания в Виде книги (ПРИ наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в Виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями. Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.
    • Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).
    • 3) Организация контроля.
    • То, что не контролируется — не исполняется.
    • Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.
    • Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.
    • Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами («Тайный покупатель», опрос реальных клиентов после осуществления визита).
    • Выгоды применения Стандарта очевидны:

    1. Копилка опыта : необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.2. Контроль и мотивация : обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением.3. Ясная рабочая цель для сотрудников и повышение лояльности сотрудников к своей компании. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров 4. Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки ( стратегия на опережение),5. Быстрое включение: стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.6. Доверие клиентов: стандарт приносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело. Другими словами, стандарт задает идеальный образ работы персонала. Это способствует профессиональному росту сотрудников, удовлетворению мотивов саморазвития и самореализации, обеспечивая, таким образом, стабильность предприятия. Для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: ЗНАТЬ, что и как они должны делать, УМЕТЬ это делать, ХОТЕТЬ это делать, понимать, что качество их работы регулярно КОНТРОЛИРУЕТСЯ и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов ). Именно, Стандарты диктуют принятые в компании нормы поведения, что непосредственно оказывает влияние на,

  • Какие преимущества дает внедрение стандартов сервиса?

    Преимущества стандартизации обслуживания клиентов На самом деле о какой- то конкретной стандартной технологии по стандартизации обслуживания клиентов говорить сложно. Основной целью всех стандартов является создание для организации или компании уникальное конкурентное преимущество.

    1. Поэтому для каждой компании это своего рода разный метод.
    2. Однако существует ряд требований к обслуживанию клиентов, которым следует каждая организация, которая связана с обслуживанием клиента.
    3. К ;ним относится: встреча клиента, приветствие, определение потребности клиента, а также консультирование по тому или иному виду товара.

    Так же в стандартах обслуживания клиентов немаловажную роль играет внешний вид сотрудника, знание продавца информации о товаре, а также реагирование сотрудников на возможно возникшие конфликты и их решение, возвраты со стороны клиента и возможные жалобы.

    • Основными результатами внедрения стандартов в обслуживании клиентов является в первую очередь снижение количества жалоб, конфликтных ситуаций, повышение удовлетворенности потребителей, улучшение качества обслуживания, предпочтение клиента именно этой организации, а не организации конкурента.
    • Для улучшения уровня обслуживания клиентов прибегают к методике, которая заключается в проверке и оценке качества обслуживания с помощью подставных лиц «Тайных покупателей».

    Осуществление проверки происходит совсем неожиданно для персонала и совершенно секретно. В процессе проверки оценивается работа персонала, а в дальнейшем это способствует улучшить качество обслуживания клиентов. Тайным покупателем оценивается не только работа персонала, но и наружная реклама организации, а также местонахождение.

    1. Если Вы решили разработать или улучшить стандарты обслуживания, можно обратиться к методике Mystery shopping и,
    2. Тайный покупатель поможет проверить и улучшить сервис.
    3. Проект – менеджеры дадут консультацию по оптимизации процессов при обслуживании клиентов.
    4. Как следствие, увеличение продаж, потока клиентов, удержание уже существующих, и, конечно же, увеличение прибыли.

    Категория: Читать подробнее: Преимущества стандартизации обслуживания клиентов

    Почему нужно внедрять стандарты в компании?

    Зачем нужны корпоративные стандарты? — Триэс-Персонал Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия.

    Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников.

    Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании. Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.

    1. Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила.
    2. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру.

    Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников. Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами.

    • Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места.
    • В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность.

    Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы. Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом.

    Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала. Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели.

    Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т.д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя? Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т.д.

    1. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров.
    2. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги.

    Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают. Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно.

    • Положительные стороны привлечения внешнего провайдера — проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.
    • В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?
    • Сначала менеджеры компании совместно с консультантами разрабатывают и утверждают план совместной работы,

    После этого формируется проектная команда, В нее включаются сотрудники компании, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности).

    • Для этой работы сотрудники отбираются по следующим критериям: Мотивация,
    • Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели.
    • Главное, должно быть желание улучшать работу компании.

    Знание компании. Приглашать нужно людей, которые проработали в компании определенное время, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру. Командность. Члены проектной команды должны уметь работать вместе: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.

    Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.

    Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе. Разнообразие. Конечно, в проектную команду нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях.

    1. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчандайзеры, руководители сервисных служб и т.д.
    2. Они участвуют в работе с клиентами на различных этапах, включены в различные бизнес-процессы.
    3. Руководителем проектной команды, как правило, назначается один из руководителей компании, а текущую организационную работу курирует эйчар.

    В нашей компании «Меркс-Трейд» руководителем этого проекта была я — начальник управления персоналом. Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы ее лучше разбить на этапы: Предварительная подготовка.

    Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т.д.

    Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании.

    1. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.
    2. Разработка Стандартов.
    3. На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (как, например, показано в приложении 1 и 2 ), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.

    Приложение 1. Содержание стандартов работы менеджеров салонов. Организация работы (выполнение функций): — планирование — ежедневная подготовка к работе — стандарты качества — поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.) — фирменный стиль документов и работы — внешний вид сотрудника — окончание рабочего дня

    1. Отношение к клиенту:

    — общий алгоритм работы с клиентом — общение с клиентом — разговор с клиентом по телефону — приветствие клиента в салоне — выяснение потребностей клиента — представление товара — предложение кредита — получение решения клиента — выход из затянувшейся беседы — оформление заказа и проведение расчетов — выезд к клиенту — завершение встречи — контроль выполнения заказа — работа с претензиями клиентов — работа с постоянными клиентами — работа с «трудным» клиентом — общение с конфликтным клиентом

    • Отношения с коллегами:

    — содействие работе коллег — взаимозаменяемость коллег — разрешение конфликтных ситуаций — общение с коллегами в присутствии клиента — отношения руководителей и подчиненных Приложение 2. Структура стандарта работы продавцов-консультантов.1. Организация работы.1.1.

    Рабочий график: — рабочее время в торговом зале — частота и продолжительность перерывов — время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач и подведения итогов — показатели эффективности — процедура контроля — прочее 1.2. Внешний вид: — рабочая форма, срок замены и организация закупок — прическа, парфюмерия, макияж — позы, манера разговаривать — прочее 1.3.

    Рабочее место и оргтехника: — подготовка рабочего места — порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях — доступ и информационная — безопасность — прочее 2. Алгоритм продажи.2.1. Установление контакта: — приветствие — подстройка под клиента — определение каналов восприятия клиентом информации — использование приемов активного слушания — прочее 2.2.

    Выявление потребностей: — анализ потребностей — оценка системы ценностей и их интенсивности — определение мотиваторов и построение «гребенки мотивов» 2.3. Презентация: — мотивация «к — от» — технология основополагающего вопроса — технология «клиент — эксперт» — прочее 2.4. Преодоление возражений: — сопротивление изменениям — сопротивление цене и расходам — сопротивление коммерческому предложению — сопротивление эмоционального характера — сопротивление, вызванное негативным опытом — скрытые возражения 2.5.

    Окончание сделки: — типы окончания сделки — оплата — выдача товара — прочее 3. Послепродажное обслуживание: 3.1. Замер степени удовлетворенности.3.2. Гарантийное обслуживание.3.3. Стимулирующие мероприятия.3.4. Прочее. Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром.

    • Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.
    • Утверждение Стандартов.
    • Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой.

    Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.

    1. Внедрение Стандартов.
    2. Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:

    — провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения Стандартов; — организовать систему контроля исполнения Стандартов; — обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях; — разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов; — провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т.д.

    • Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова.
    • Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис.).
    • Факторы, влияющие на корпоративную культуру.
    • Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы.

    Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей. Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо.

    Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов. Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей.

    Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.

    • Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства.
    • Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т.п.
    Читайте также:  Зачем Нужны Технические Комитеты По Стандартизации?

    Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение.

    • То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение.
    • Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.

    Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.

    1. Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил).
    2. В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.

    Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится: 1) ежедневно; 2) еженедельно; 3) внепланово (по методу ). Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.

    1. Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников.
    2. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов.

    В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников. Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т.д.

    1. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры.
    2. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.

    Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила. Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам.

    Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива. Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу.

    Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании. Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т.д.

    1. При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду.
    2. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения.

    Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами. Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект.

    В результате его внедрения компания сможет: — повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок; — контролировать качество работы отдаленных филиалов; — укрепить бренд компании; — повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов; — уменьшить сроки выполнения заказов; — ускорить темпы развития компании; — повысить лояльность клиентов к компании; — расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников; — уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.

    В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).

    • С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности.
    • Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.
    • Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования.

    Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании. Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.

    Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей.

    Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются. В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи.

    Сами сотрудники подскажут, что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны, Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.

    Если вам нужна более подробная бесплатная консультация по теме, позвоните нам! Читать подробнее: Зачем нужны корпоративные стандарты? — Триэс-Персонал

    Что такое стандарты обслуживания какая их цель?

    Цели и задачи стандарта обслуживания клиентов Задача стандарта — установить минимальные требования к качеству обслуживания клиентов в компании и помочь сотрудникам с их соблюдением, чтобы в конечном счете обеспечить конкурентное преимущество на рынке.

    Почему важно соблюдать стандарты?

    Цели внедрения «Стандартов» в организации, ожидаемые эффекты и результаты — Основная цель — обеспечить компании стратегическое конкурентное преимущество. Наличие стандартов гарантирует клиенту, что независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду. Задачи внедрения стандартов:

    • унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетей, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.
    • Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных/стандартных действий или ситуаций.
    • Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников

    Эффекты и результаты от внедрения Стандартов:

    • Достижение единого качества оказания услуг и обслуживания клиентов для всех точек сети или отличительных особенностей торговой точки («узнаваемый», «предсказуемый» сервис).
    • Оптимизация рабочих процессов и процедур (исключение лишних или ошибочных действий со стороны персонала)
    • Понятность рабочего процесса для сотрудников, минимизация временных затрат руководителей на адаптацию новых сотрудников
    • Повышение мотивации сотрудников за счет понимания ими критериев оценки работы и работы коллег

    Чего не могут сделать Стандарты:

    • Перевоспитать сотрудников с точки зрения их отношения к клиентам (поэтому нужно отбирать «правильных» людей)
    • Заменить функцию контроля со стороны руководителя (наличие стандартов не обеспечит их автоматического исполнения, поэтому функция контроля со стороны руководителя очень важна. Однако стандарты существенно облегчают процедуру контроля).

    Для чего нам нужны стандарты?

    Смысл стандарта заключается в обеспечении надежной основы для выработки общих ожиданий в отношении того или иного продукта или услуги. Это позволит: упростить торговлю сформировать структуру для сокращения затрат, повышения эффективности и способности к взаимодействию

    Что такое стандарты сервиса?

    Адъютор Консалтинг Как и в любом другом заведении, в магазине, кафе или ресторане должны присутствовать стандарты обслуживания посетителей. Стандарты обслуживания — э то свод правил и предписаний, которые обеспечивают грамотный и качественный сервис, помогают сформировать имидж и нередко становятся «визитной карточкой» того или иного учреждения.

    1. Стандарты обслуживания обязательно должны фиксироваться в документе.
    2. Для чего это нужно? Четко сформулированные принципы обслуживания клиентов, покупателей или посетителей учреждений общественного питания регламентируют поведение продавцов и официантов во всех рабочих ситуациях.
    3. С помощью такого комплекта документов вы сможете добиться хорошего сервиса в своем заведении.

    Умение обслуживать других не является чертой характера, унаследованной от родителей, это культура сервиса, которой необходимо обучать каждого сотрудника. Интересы и потребности любого посетителя, будь-то дорогого ресторана или продуктового магазина, должны быть максимально удовлетворены, что включает не только предоставление товаров и услуг, но и культуру общения с клиентом.

    Почему клиентский сервис так важен?

    Почему клиентский сервис важен для бизнеса — Сегодня для компании клиентский сервис — основное оружие в конкурентной борьбе с коллегами по цеху. Из двух поставщиков с абсолютно одинаковыми услугами и ценами клиент предпочтет того, опыт взаимодействия с которым был лучше.

    • Довольный клиент может рассказать о вас коллегам, что приведет к вам новых заказчиков с минимальными затратами («сарафанное радио»).
    • А чем выше уровень сервиса и удовлетворение клиента, тем больше вероятность, что он станет вашим амбассадором.
    • Если же клиент остался недоволен, то он не просто уйдет, но и расскажет о своем негативном опыте окружающим — в интернете или приватных разговорах (мы публиковали на эту тему в 2020 году).

    Это усложнит поиск новых клиентов и ухудшит репутацию компании. Практика показывает, что за позитивный опыт клиенты готовы заплатить больше (согласно таких клиентов 86%, о том же говорят некоторые наши клиенты). Это работает в обе стороны: если у ваших конкурентов цена выше, но и сервис лучше, клиенты могут уйти к нему. В условиях конкуренции стоимость привлечения нового клиента становится все выше. Уровень сервиса помогает удерживать клиентов и осуществлять повторные продажи. И сегодня это намного выгоднее, чем привлекать новых клиентов. Системы, в частности Okdesk, помогают кроме автоматизации процессов сервиса и техподдержки:

    фиксировать все взаимодействия с клиентами, поддерживать мультиканальность общения, контролировать качество оказания услуг и удовлетворенность клиента

    Зачем нужен сервис клиенту?

    Для чего нужен клиентский сервис — Клиентский сервис помогает удерживать клиентов и увеличивает доходы компании. Рассказываем подробнее, как это работает. Удержание клиентов. Задача сервиса — сделать процесс покупки простым. Тогда клиентам будет удобно делать повторные заказы.

    • Сервис «Шефмаркет» доставляет ужины по подписке.
    • Все взаимодействие с клиентами у компании онлайн: заказать набор, оформить и внести изменения в подписку можно на сайте или в приложении.
    • Компания продумала каждый шаг клиента при заказе: тем, кто зашел на сайт впервые, сервис предлагает купить набор со скидкой, а если клиент заказывает диетическое меню, в рекомендациях будут десерты без сахара.

    Это помогает компании удерживать клиентов. Если клиент хочет отменить подписку, «Шефмаркет» предлагает пропустить несколько заказов. Есть вероятность, что это именно то, в чем нуждается клиент, и отменять подписку не потребуется Рост доходов. Клиентский сервис не просто увеличивает продажи, он помогает увеличить сумму минимального заказа и средний чек, а еще его можно продавать как отдельную услугу.

    Рассказываем про каждый способ дальше на примерах разных компаний. Увеличить сумму минимального заказа. Клиенты готовы платить за сервис больше, если он помогает им решить их задачи. Если у кафе нет доставки, у него нет гарантий, что клиент каждый раз будет заказывать на определенную сумму — он может взять только кофе за 100 ₽.

    Если кафе подключит возможность доставки еды клиентам на дом, оно может установить ограничение на минимальный заказ: например, доставка возможна только от 500 ₽. Так сервис поможет кафе гарантированно получать определенную сумму с каждого заказа. Увеличить средний чек.

    Если клиенты привыкают к сервису, они начинают доверять компании и готовы покупать у нее больше. Компания зашла на рынок с доставкой экзотических фруктов, заработала репутацию, выстроила курьерскую сеть. Через год расширила ассортимент и стала доставлять своим клиентам не только фрукты, но и молоко, мясо, бакалею.

    Покупатели были готовы брать другие продукты, потому что их устраивало обслуживание — скорость обработки заказа, доставка. Продать сервис как отдельную услугу. Сервис ценен для компании сам по себе, и за него тоже можно брать деньги. Клиент покупает защитное стекло на телефон.

    Как происходит внедрение стандартов?

    9.1. Внедрение стандарта заключается в проведении ряда мероприятий, обеспечивающих применение и распространение его основных положений на организационно-распорядительные документы, относящиеся к Унифицированной системе организационно-распорядительной документации (УСОРД), включенной в Общероссийский классификатор управленческой документации (ОКУД) по классу 0200000: в стандарте названы постановление, распоряжение, приказ, решение, протокол, акт, письмо и др.

    1. Акт.
    2. Анкета. 13. Положение.
    3. График. 14. Постановление.
    4. Договор. 15. Правила.
    5. Докладная записка. 16. Представление.
    6. Должностная инструкция. 17. Приказ.
    7. Записка. 18. Протокол.
    8. Заявка. 19. Распоряжение.
    9. Заявление. 20. Свидетельство.
    10. Инструкция. 21. Структура и штатная численность.
    11. Объяснительная записка. 22. Устав.
    12. Письмо. 23. Штатное расписание.

    9.2. Стандартные требования оформления документов с перечисленными названиями следует применять во всех организациях независимо от формы собственности и направлений деятельности, а правила оформления таких реквизитов, как подпись, адресование, датирование и др., применимы вообще ко всем управленческим документам.

    1. Наибольшая эффективность документирования на основе стандарта будет достигнута, если единые правила будут применяться всеми организациями при сочетании его правил с правовыми положениями, зафиксированными в Постановлении Правительства Российской Федерации от 13.08.1997 N 1009 (действует в ред.
    2. Постановлений Правительства Российской Федерации от 11.12.1997 N 1538, от 06.11.1998 N 1304, от 11.02.1999 N 154, от 30.09.2002 N 715, от 07.07.2006 N 418 ).

    Положения ГОСТа должны применяться и проектировщиками автоматизированных (электронных) систем ДОУ, а также при выработке правил использования факсимильной и электронной связи при передаче документов.9.3. Главной задачей внедрения и применения стандарта является достижение эффективности документирования управленческой деятельности.

    1. Эффективность в данном случае заключается в юридической полноценности создаваемых документов на любых носителях, в обеспечении выполнения документом его основной функции доказательства.
    2. Рекомендательный характер стандарта повышает значение мероприятий по его внедрению, так как рациональные правила оформления документов должны быть в конкретных условиях обязательными.

    Внедрение стандартных требований может проходить как в рамках отдельно взятой организации, так и группы организаций, а также субъекта Российской Федерации.9.4. Внедрение ГОСТ должно проводиться силами службы документационного обеспечения управления, службы стандартизации на предприятии, службы новых информационных технологий, которые в равной мере заинтересованы в унификации организационно-распорядительных документов.

    Внедрение ГОСТ осуществляется в соответствии со следующими принципами: добровольного применения стандарта, максимального учета при разработке стандарта законных интересов заинтересованных лиц, достижения технической и информационной совместимости.9.5. Внедрение ГОСТ осуществляется путем издания типовой инструкции или инструкции организации по ДОУ, правил оформления документов, стандарта организации, нормативного правового акта, регламента подготовки документов в соответствии с требованиями, установленными настоящим ГОСТ,

    Тиражирование государственного стандарта и раздача его сотрудникам для использования не рекомендуется.9.6. Внедрение ГОСТ в организациях регламентируется распорядительным документом (приказом, постановлением и т.д.), в котором предусматривается комплекс мероприятий по внедрению ГОСТ (перечень мероприятий может быть оформлен в виде плана) с указанием следующих видов работ со сроками исполнения: — разработка, переработка инструкций (правил, рекомендаций, регламента по оформлению документов) в организации; — разработка бланков документов в соответствии с требованиями ГОСТ, альбома унифицированных форм или шаблонов документов; — тиражирование бланков; — включение стандартных требований в программу автоматизированного документирования (документооборот, ДОУ); — проведение семинаров и совещаний с работниками организации, а также периодическое проведение практических занятий (семинаров) с работниками, занятыми в сфере ДОУ (инспекторами, секретарями-референтами, машинистками и т.д.) и автоматизации ДОУ; — изучение ГОСТ работниками, занятыми подготовкой и оформлением документов; — обобщение и распространение опыта внедрения и применения ГОСТ ; — обеспечение экземплярами ГОСТ, Методическими рекомендациями по применению стандарта по оформлению документов, другими методическими и инструктивными материалами структурных подразделений, занимающихся подготовкой и оформлением документов.9.7.

    Читайте также:  Сколько Стоит Бензин В Германии 2022?

    Что такое стандарты предприятия?

    1. Общие положения — Настоящий документ описывает структуру Стандарта предприятия (СТП). Стандарт предприятия — стандарт, утвержденный предприятием. Стандарт — нормативный документ по стандартизации, разработанный на основе согласия по существенным вопросам у большинства заинтересованных сторон, принятый (утвержденный) признанным органом (предприятием).

    Предварительный проект; Согласование предварительного проекта; Решение о доработке проекта; Окончательный проект; Согласование окончательного проекта; Решение о доработке окончательного проекта; Утверждение СТП.

    СТП включает в себя следующие разделы:

    Титульный лист; Лист утверждения; Содержание СТП; Назначение; Область применения; Нормативные ссылки; Определения, обозначения, сокращения; Ответственность; Описание процедуры; Приложения; Лист согласования; Лист регистрации изменений.

    Кто отвечает за стандарты?

    Стандартизация в Российской Федерации — Почтовая марка СССР, 1975 год Ответственным за утверждение стандартов в Российской Федерации органом является Росстандарт (ранее — Госстандарт России). Основополагающими нормативными документами по стандартизации на сегодняшний день является Федеральный закон РФ от 27.12.2002 г.

    № 184-ФЗ «О техническом регулировании» и «Концепция развития национальной системы стандартизации Российской Федерации на период до 2020 года». Комплекс стандартов ранее действовавшей Государственной системы стандартизации Российской Федерации (ГСС РФ) (ГОСТ Р1.0, ГОСТ Р1.1, ГОСТ Р1.2 и др.) представляли собой систему взаимосвязанных правил и положений, определяющих цели и задачи стандартизации, организацию и методику проведения работ по стандартизации во всех производственных отраслях России.

    ГСС установил порядок разработки, оформления, согласования, утверждения, издания, обращения стандартов разных уровней стандартизации и других нормативных документов, а также контроля над их внедрением и соблюдением.

    Что такое стандарты клиентского сервиса?

    Стандарты клиентского сервиса – это свод правил внутри компании, который контролирует деятельность предприятия в сфере обслуживания потребителей, процесс коммуникации с ними, а также общие правила действий в необычных ситуациях.

    Что такое стандарты на работе?

    Стандарты работы – это порядок и последовательность выполнения операций, обеспечивающих достижение запланированных показателей и результатов работы. На определенном этапе развития компании стандартизация является необходимым условием организационного развития, обеспечивающее его устойчивость и конкурентоспособность. В бизнесе стандартизации подлежат не только документооборот и технологические процессы, но и коммуникации между сотрудниками, отделами, дивизионными и региональными подразделениями, взаимодействие с клиентами и покупателями. Мы профессионально занимаемся разработкой стандартов! Заказать разработку и описание стандартов — позвонить по телефону +7 (495) 394-33-17 или заказать обратный звонок.

    Что такое стандарты сервиса?

    Адъютор Консалтинг Как и в любом другом заведении, в магазине, кафе или ресторане должны присутствовать стандарты обслуживания посетителей. Стандарты обслуживания — э то свод правил и предписаний, которые обеспечивают грамотный и качественный сервис, помогают сформировать имидж и нередко становятся «визитной карточкой» того или иного учреждения.

    1. Стандарты обслуживания обязательно должны фиксироваться в документе.
    2. Для чего это нужно? Четко сформулированные принципы обслуживания клиентов, покупателей или посетителей учреждений общественного питания регламентируют поведение продавцов и официантов во всех рабочих ситуациях.
    3. С помощью такого комплекта документов вы сможете добиться хорошего сервиса в своем заведении.

    Умение обслуживать других не является чертой характера, унаследованной от родителей, это культура сервиса, которой необходимо обучать каждого сотрудника. Интересы и потребности любого посетителя, будь-то дорогого ресторана или продуктового магазина, должны быть максимально удовлетворены, что включает не только предоставление товаров и услуг, но и культуру общения с клиентом.

    Что значит качественно обслужить покупателя?

    Сотрудники торгового зала: стандарты и регламенты работы с покупателем Резюме автора: Татьяна Громова, директор по представлению бренда в рознице, SOKOLOV Все современные ритейл-тенденции говорят о том, что сегодня рынок при-надлежит в первую очередь покупателям.

    • Ритейлеры сегодня понимают, что сервис и уровень обслуживания являются существенной ценностью компании, которая может послужить важным конкурентным преимуществом.
    • Но, к сожалению, на российском рынке еще много предпринимателей, которые не осознают зависимость между такими компонентами бизнеса, как бренд, лояльность клиентов и качественный сервис. Бесспорно,
    • что между этими понятиями существует прямая зависимость, и для ритейлера жизненно необ-
    • ходимо поддерживать все эти составляющие на высоком уровне в целях сохранения устойчивой клиентской базы.
    • КАЧЕСТВЕННОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ В МАГАЗИНЕ

    Качество обслуживания покупателей в российских розничных магазинах можно обсуждать долго. Те времена, когда покупателя и продавца разделял прилавок, сформировали у большинства россиян не очень приятный опыт: нас обвешивали, обманывали, хамили, и что такое сервис, мы не знали.

    И этот стереотип до их пор сидит в головах многих россиян. Особенностью нашей русской бытовой культуры является первоначальная закрытость – людям просто трудно порой налаживать общение, они не могут ни поздороваться, ни начать диалог. На замкнутое поведение оказало влияние коммунистическое прошлое. Закрытость от внешнего мира, боязнь чего-то нового, неизведанного.

    К сожалению, до сих пор встречаются магазины, где качество обслуживания оставляет желать лучшего. Почему такая ситуация с сервисом? Многие эксперты-ритейлеры говорят об отсутствии культуры обслуживания, чему мы обязаны советскому прошлому, другие видят причину в банальном нежелании продавцов качественно обслуживать покупателей.

    1. А может быть, даже дело в недостаточной мотивации сотрудников, незаинтересованности, нелюбви к своей работе.
    2. «КАЧЕСТВЕННЫЙ СЕРВИС» – это сервис, превосходящий ожидания клиентов.
    3. После него у клиента есть желание рассказать об обслуживании другим.
    4. С точки зрения отношений качественный сервис – это комплекс действий, которые должны уметь удовлетворить сотрудники магазина: 1.

    Скорость обслуживания. Многие из нас, наверное, встречали таких продавцов, которые никуда не торопятся обслуживать клиента, да еще и разговаривают по телефону, игнорируя ваше присутствие.2. Приветствие и отношение. Одна из прописных истин розничного бизнеса: «каждый клиент должен чувствовать себя в магазине желанным и долгожданным».

    Встречать и провожать клиентов нужно с улыбкой, добрыми пожеланиями, при этом стараться делать это должен максимально искренне – все мы безошибочно определяем фальшь.3. Комфортность нахождения в магазине. Уместный интерьер, удобная мебель, свежий глянец, конфеты, приятная музыка, комфортная температура в помещении – эти мелочи создают эмоциональный фон в магазине, тем самым создавая хорошую репутацию бренда.4.

    Готовность помочь. Торговый персонал должен уметь «слышать» и «слушать» своего клиента, точно знать, чего он хочет, и стараться максимально ему в этом помочь.5. Лояльность к покупателю. К любому клиенту продавец должен уметь найти индивидуальный подход, не допускать пренебрежительного общения в независимости от статуса и возраста посетителя.

    1. Это основные «законы современного ритейла», выполнение которых позволит любому магазину считаться торговой точкой с высоким уровнем обслуживания, а для того, чтобы они выполнялись, большинство копаний и создают регламенты, стандарты и другие документы.
    2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СТАНДАРТОВ И РЕГЛАМЕНТОВ РАБОТЫ С ПОКУПАТЕЛЕМ
    3. Основная цель стандартизации работы сотрудников торгового зала – обеспечить реализацию

    стратегии по созданию конкурентного преимущества. Клиент должен получать качественный сервис в любом магазине сети, в независимости от расположения, принадлежности к разным фирмам в случае франшизы и т.п.

    • Иными словами, это и есть то самое обслуживание, которое отличает ваш бренд от других.
    • Целью внедрения этих стандартов для компании является соблюдение фирменного стиля обслуживания клиентов.
    • • Повышение качества обслуживания клиентов.
    • • Укрепление корпоративного духа компании.
    • • Поддержание престижа компании.
    • • Создание комфортной атмосферы для клиента.
    • Каждый день магазин посещает большое количество людей, они все разные: с разными потребностями и настроением.

    Задача продавца – качественно отработать эти факторы и выбрать техники, которые помогу ему в продаже. Почти для каждого посетителя можно применять индивидуальный подход и методики. Но существуют проверенные практикой, временем и ситуациями правила. Именно из них и составляют стандарты обслуживания.

    Они несут в себе ценности бренда. Поэтому можно сказать, что основная задача регламентирующих документов состоит в предостережении продавцов от неправильных действий, а также стандарты дают те техники, которые позволили бы сотруднику быть наиболее эффективным, а для покупателя обеспечивали бы максимально положительный покупательский опыт.

    КАКИЕ БЫВАЮТ ДОКУМЕНТЫ, РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ РАБОТУ ПРОДАВЦА? 1. Ценности компании. В этом документе обычно фиксируются основные моменты и цели, которые преследует компания, в том числе и социальная миссия. Эта информация должна транслироваться не только продавцам, но и всем сотрудникам компании.

    • Также важно уже на этапе подбора персонала проверять, разделяет ли сотрудник эти ценности или они ему не близки в принципе.2.
    • Документы о корпоративном поведении, где зачастую описываются все ожидания компании, которые требуются от работников, а также система взаимодействия с покупателями, коллегами и руководством.3.

    Документы внутреннего трудового распорядка, которые призваны регулировать дисциплинарные вопросы, касающиеся всех сотрудников.4. Должностные инструкции, где четко прописаны обязанности и зоны ответственности любого сотрудника. Продавец должен не только знать свои обязанности, но и уметь их выполнять.5.

    1. НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ПО НАПИСАНИЮ СТАНДАРТОВ
    2. 1. Стандарты работы продавца должны состоять как минимум из 3 основных блоков:
    3. • Дресс-код (одежда, макияж, колготки, аксессуары, прическа, маникюр, парфюм).

    • Стандарты обслуживания (этика и культура речи, взаимодействие с коллегами, покупателем, подробно описанные бизнес-процессы по обслуживанию и т.п.).

    • • Этапы продаж – один самых важных блоков. Пример:
    • ПРИВЕТСТВИЕ – установив визуальный контакт с клиентом, с доброжелательной улыбкой поздоровайся с ним, дай ему понять, что в этом магазине ему рады.
    • 2. УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА – подойди к клиенту, определи для себя его настроение
    • и начни диалог.

    3. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ – благодаря вопросам выяви потребность клиента, помоги ему сделать выбор, уточни, правильно ли ты его понял.4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ И ПРИМЕРКА ТОВАРА – заинтересуй покупателя. Предложи не один товар, а комплект. Расскажи о бонусных программах, подарочных сертификатах, текущих акциях.5.

    РАБОТАЙ С ВОЗРАЖЕНИЯМИ – развей сомнения покупателя относительно покупки, займи доброжелательную и экспертную позицию.6. ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ТОВАРОВА – позаботься о клиенте и предложи ему дополнительный товар, рассказав о пользе от приобретения.7. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОДАЖИ – побуди покупателя к покупке.

    Заверши продажу решающим вопросом, помоги в принятии решения о покупке. Поблагодари клиента за покупку, вежливо попрощайся, создай настроение и пригласи его заходить чаще в магазин: «Спасибо за покупку! Носите с удовольствием/ Дарите с радостью! Ждем вас снова в наших магазинах/ Будем рады видеть вас».1.

    1. 2. В требованиях должна быть конкретика и должны отсутствовать размытые формулировки, которые могут
    2. быть истолкованы работниками неоднозначно по тем или иным причинам.
    3. Неправильно сформулированный стандарт: «Для про-макияж» (женщины могут по-разному воспринимать различия между дневным и вечерним макияжем).
    4. Правильная формулировка: «Сотрудники могут использовать только дневной макияж: черная или коричневая тушь, румяна нежного розового оттенка, тени и губная помада па- стельных оттенков».

    3. Если регламент подразумевает повторение каких-либо действий только в определенное время или же есть конкретные требования, то обязательно должны быть зафиксированные измерения. Неправильно сформулированный стандарт: «Нельзя носить слишком короткие юбки».

    • Неправильно сформулированный стандарт: Сотрудник должен встретить приветствием каждого входящего в магазин покупателя фразой: «Добрый день, чем я могу вам помочь?»
    • Сотрудник должен иметь непрерывный контакт с каждым клиентом и не отвлекаться на разговоры с другими работниками и посетителями.
    • Правильная формулировка: «Если сотрудник не занят клиентом, он обязан поприветствовать входящих посетителей фразой:

    «Добрый день! Обратите внимание у нас новая коллекция». Если все сотрудники заняты, но при этом в магазине появляются новые клиенты, то продавец должен извиниться перед обслуживаемым клиентом и поприветствовать нового покупателя, предложив последнему самостоятельно изучить ассортимент и подождать, пока кто-то из работников не освободится.6.

    1. ОБЩИЕ СТАНДАРТЫ ПРИ РАБОТЕ С ПОКУПАТЕЛЯМИ
    2. На рынке ритейла уже исторически сложились своего рода mast have стандарты, которые актуальны для любой розницы, независимо от отрасли, географии и другой специфики, кото-
    3. рая отличает магазин с отличным сервисом:
    4. • Поведение в торговом зале:
    5. при входе клиента в магазин
    6. Таблица 1
    Обязательно к исполнению Запрещено
    Общение с другими продавцами в присутствии поку- пателя возможно только по рабочим вопросам на по- ниженных тонах. При возникновении сложной ситуации, затруднении сотрудник приглашает директора или старшего про- давца, чтобы более квалифицированно проконсульти- ровать клиента Вести громкие разговоры – через зал, через головы клиентов (в том числе и на производственные темы) Допускать яркие эмоциональные проявления как отри- цательные, так и положительные (громкий смех, крик) Критиковать коллег, товар, компанию, в присутствии клиентов.

    Таблица 2

    Стандарт Цель стандарта
    Если клиент оставляет жалобу или высказывает не- довольство, в первую очередь поблагодарите его, скажите: «Спасибо». Не думайте о том, насколько обоснована жалоба клиента. Просто считайте ее ценной информацией – подарком. Мы должны быстро добиваться взаимопонимания с клиен- тами, поэтому нам нужно прислушиваться к ним. Нет луч- шего способа показать человеку свое радушие, чем ска- зать «спасибо».

    сотрудник магазина находится в зоне видимости клиента. Продавцы должны распределяться в торговом зале таким образом, чтобы клиент всегда мог обратиться к ближайшему сотруднику магазина. Запрещается груп- пироваться всем продавцам в одном месте, запрещается сидеть в присутствии покупателя, покидать торговую точку, оставляя магазин без продавца, и т.д.

    1. Работа с клиентами: сотрудник магазина здоровается с посетителем в течение 1 минуты.
    2. Сотрудник может держать в поле зрения и поддерживать визуальный контакт – не более трех клиентов.
    3. Сотрудник с одинаковым вниманием относится как к клиенту, которого он обслуживает в данный момент, так и к клиенту своего коллеги.

    Запрещается заниматься переучетом в присутствии клиента, оставлять без внимания посетителя и т.д. • Этика и культура общения: в течение всего рабочего дня сотрудник поддерживает в себе позитивный настрой, положительно отзывается о продукции магазина, проявляет доброжелательность и искренний интерес к каждому клиенту; сотрудник вежлив и доброжелателен к клиенту, проявляет по отношению к нему уважение и внимание и т.д.

    Работа с коллегами в торговом зале: запрещено общение на личные темы, запрещено кричать через весь зал с просьбой принести/закрыть/открыть и т.д. • Работа с недовольными клиентами и в конфликтных ситуациях: ни одна жалоба, проблема, ситуация, возникшая у покупателя, не должна остаться без внимания сотрудников магазина.

    Любую жалобу, поступающую от покупателя, продавец обязан внимательно выслушать, к каждой претензии отнестись максимально доброжелательно, вне зависимости от тона, которым клиент выражает свое недовольство, и т.д. ЧЕМ ОПАСНЫ СТАНДАРТЫ? В рамках стандартов часто случается, что продавец начинает лениться, перестает импровизировать и решать нестандартные вопросы.

    1. Он действует по регламенту, забывая об индивидуальном подходе к покупателю.
    2. Здесь как нигде прекрасно действует утверждение: «правила для того и созданы, чтобы их нарушать».
    3. Ведь продавец может использовать различные техники и методики, полученные им на обучении, и в процессе работы выдать нестандартное решение, тем самым он обозначит важный момент, который, возможно, не прописан в регламентах или морально устарел.

    Настоящий продавец не обращается со всеми покупателями одинаково, а способен адаптироваться к ситуациям с целью осуществления продажи, удовлетворения потребностей покупателя и формирования приятных впечатлений от посещения магазина и процесса покупки.

    Такие инициативы необходимо поощрять. Внедрение в магазине стандартов качества обслуживания покупателей – это один из самых действенных инструментов для улучшения работы сотрудников магазина. Eсли каждый сотрудник точно знает, какие правила необходимо соблюдать в общении с клиентами, а каких ошибок допускать категорически нельзя, он умеет импровизировать, применяя стандарты и свой опыт, находя индивидуальный подход к покупателям, то и качество обслуживания будет увеличиваться.

    Практически все ритейлеры, которые внедрили в работу своих сотрудников стандарты работы продавцов, отмечают положительную динамику продаж, а продавцы – тот простой факт, что работать с клиентами им стало намного проще. Источник: журнал «Управление магазином».

    Каковы основные требования к обслуживанию гостей в ресторане?

    Гостей следует обслуживать быстро, без шума и суеты. Время ожидания обслуживания должно составлять не более 15-20 минут (до момента подачи холодных блюд). Официант должен уметь ставить посуду и раскладывать столовые приборы перед гостем без шума, плавными движениями и в определенном порядке.